Häufige Fragen

Jede Verfahrensart bzw. Methode hat unterschiedliche Herangehensweisen und damit auch unterschiedliche Stärken und Grenzen. Neben der Betriebsgröße gibt es weitere Kriterien, die bei der Auswahl der Analysemethode berücksichtigt werden sollten. Eine Kombination der Verfahrensarten/Methoden ist ebenfalls möglich.

Die betrieblichen Kriterien für den Einsatz der verschiedenen Analysemethoden finden sie hier: Die psyBel Instrumente - BG RCI

Im Merkblatt A019 „Psychische Belastung erkennen – gesunde Arbeitsbedingungen gestalten“ sind weitere Vorteile, Voraussetzungen bzw. Grenzen und Hindernisse der unterschiedlichen Verfahrensarten beschrieben.

Die Gefährdungs­beurteilung für den Gefährdungs­faktor psychische Belastung unterliegt denselben Voraus­setzungen und Regeln wie die Gefährdungs­beurteilung aller anderen Gefährdungs­faktoren. Dazu gehört z. B. der Prozess der sieben Schritte sowie die Maßnahmen­ableitung nach der Maßnahmen­hierarchie.

In der Praxis zeigt sich immer wieder, eine Gefährdungs­beurteilung, die allein auf der Analyse der psychischen Belastung beruht – ohne eine sorgsame Planung, Maßnahmen­ableitung und Wirkungs­kontrolle – läuft häufig ins Leere. Die Maßnahmen gehen nicht selten im Arbeitsalltag unter bzw. verlieren ihre Wirkung. Die Beschäftigten sind enttäuscht, dass trotz ihres Engagements nur wenige Veränderungen erkennbar sind.

Damit dies nicht geschieht, empfiehlt es sich, eine zentrale Ansprechperson bzw. eine Person zu benennen, die sich um den gesamten Prozess und dessen Planung und Umsetzung kümmert. Diese benötigt ausreichend zeitliche Ressourcen und ein Team, das den Prozess mitbegleitet.

Vor allem in größeren Betrieben können nicht immer gleichzeitig für alle Arbeits­bereiche gleichzeitig qualitativ hochwertige Maßnahmen für Gefährdungen durch psychische Belastung abgeleitet werden. Es kann auch Sinn machen, erst einmal einen Pilot-Bereich auszuwählen und die Befragung dann sukzessive auf andere Arbeits­bereiche auszuweiten. Wichtig ist es darzulegen, dass Sie einen Plan haben, wie sie vorgehen. Jeder Betrieb hat unter­schiedliche Rahmen­bedingungen. Eine Gefährdungs­beurteilung sollte an diese Rahmen­bedingungen angepasst werden.
Dabei sollte die Ableitung von Maßnahmen zeitnah nach einer Analyse durchgeführt werden. Ist der Zeitraum zwischen Analyse und Maßnahmen­gestaltung zu groß, können sich Veränderungen in den Arbeits­bedingungen ergeben, so dass die Analyse­ergebnisse nicht mehr den aktuellen Stand abbilden und mögliche Maßnahmen ins Leere laufen.

Nach einer ersten voll­ständigen Erfassung der Gefährdungen durch psychische Belastung für alle Bereiche und Tätig­keiten können – z. B. im Sinne einer Fort­schreibung – bei einem zweiten Durchgang einzelne Bereiche ausgewählt werden, in denen sich ein erneuter Bedarf abzeichnet (z. B. nach erfolgter Reorganisation, Einführung neuer Arbeits­weisen oder Technologien).

Welche Gefährdungen im Einzelnen bei der Beurteilung der psychischen Belastung zu berücksich­tigen sind, ist mit Blick auf die konkreten Tätigkeits­anforderungen und Bedingungen der zu beurteilenden Arbeit zu entscheiden.

Es gibt sog. besonders relevante Faktoren, die in jeder Branche und jedem Betrieb abgefragt werden müssen. Weitere Informationen dazu finden Sie im Merkblatt A019.

Viele Betriebe nutzen bereits eigene Befragungs­instrumente, in denen einzelne Belastungs­faktoren aus der GDA-Checkliste der Gefährdungen enthalten sind. Um sicherzustellen, dass alle wesentlichen Faktoren berücksichtigt werden, sollte ein Abgleich der eingesetzten Frage­bogen­instrumente mit der Check­liste der Gemeinsamen Deutschen Arbeits­schutz­strategie (GDA) oder dem Merkblatt A017 stattfinden.

Ja. Jeder Betrieb kann selbst entscheiden, welche Methode und welches Instrument er für die Gefährdungs­beurteilung des Gefährdungs­faktors psychische Belastung nutzt. Die Gemeinsame Deutsche Arbeits­schutz­strategie (GDA) hat Qualitäts­kriterien für die Auswahl von Instrumenten entwickelt.
Das Instrument psyBel Befragung basiert auf einem wissen­schaftlich fundierten Frage­bogen, der sämtliche Qualitäts­kriterien der GDA erfüllt. Durch die Nutzung des Online-Tools stehen Ihnen im Hintergrund Vergleichs­werte zur Verfügung, so dass Sie gleichzeitig eine Risiko­bewertung für die einzelnen Belastungs­faktoren erhalten und damit erkennen, wo eine Maßnahmen­ableitung erforderlich wird.

Nutzen Sie ihr eigenes Frage­bogen­instrument, sollten Sie darauf achten, dass im Vorfeld z. B. Cut-Off Werte für die einzelnen Fragen bzw. Belastungs­faktoren vorliegen. Diese sind wichtig, um den Handlungs­bedarf für die Ableitung von Maßnahmen zu erkennen.

Gleichzeitig sollte sicher­gestellt sein, dass im Anschluss an die Befragung eine systematische Vorgehens­weise zur Ableitung von Maßnahmen und zur Wirkungs­kontrolle gegeben ist. Zu einer vollständigen Berück­sichtigung der psychischen Belastung in der Gefährdungs­beurteilung gehört neben Berücksichtigung aller relevanten Belastungs­faktoren auch ein klar definierter Umsetzungs­prozess im Rahmen der sieben Schritte der Gefährdungs­beurteilung.

Ein sensibles und strukturiertes Vorgehen ist entscheidend. Bereiten Sie eine Übersicht der positiven Aspekte vor, welche die Mitarbeitenden berichtet haben, bzw. aus den Befragungsergebnissen, die Sie als Erstes vorstellen (z. B. auf einem Flipchart). Betonen Sie, dass vieles gut läuft. Formulieren Sie anschließend, dass es Möglichkeiten zur Verbesserung der Zusammenarbeit gibt. Stellen Sie dann die Belastungssituationen vor, ohne Einzelpersonen zu nennen.

Stellen Sie der Führungskraft gezielte Fragen, um deren Sichtweise zu verstehen, beispielsweise: „Wie schätzen Sie die Belastung ein?“, „Was könnten Ursachen oder Verstärker sein?“ oder „Welche Ansatzpunkte sehen Sie für Verbesserungen?“. Betonen Sie, dass das Ziel des Gesprächs die Verbesserung der Arbeitsbedingungen zum Wohle aller ist. Abschließend können Sie Ihre Unterstützung bei der Umsetzung anbieten, um gemeinsam konstruktive Lösungen zu entwickeln.

Das kommt in seltenen Fällen vor und hat meist mit den IT- Sicherheitseinstellungen Ihres Betriebes zu tun. Bitte wenden Sie sich an unser Postfach psybel(at)bgrci.de. Wir nehmen zeitnah zu Ihnen Kontakt auf und lassen Sie freischalten.

Nein, das ist nicht möglich. Sprechen Sie uns an. Wir beraten Sie gerne, welche weiteren Möglichkeiten es gibt.

Wir nehmen den Schutz Ihrer Daten sehr ernst.
Es werden nur die Informationen erfragt und gespeichert, die für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz benötigt werden.
Die Daten werden in einem hochgesicherten Rechenzentrum der Berufsgenossenschaft für Verkehrswirtschaft Post-Logistik Telekommunikation gespeichert, die sich auf den Betrieb von Web-Anwendungen im Sozialversicherungsumfeld spezialisiert hat.

Ein Zugriff des Betriebes auf die einzelnen Fragebögen bzw. Rohdaten (Daten, Ergebnisse in nicht aggregierter bzw. zusammengefasster Form) der Beschäftigten ist nicht möglich. Der zugesicherte Datenschutz lässt dies nicht zu.
Die BG RCI hat ebenfalls keinen Zugriff auf die Daten und die betrieblichen Auswertungsergebnisse. Nur wenn der Betrieb explizit der Nutzung der Daten für wissenschaftliche Zwecke zustimmt, kann die BG RCI auf aggregierte Daten ohne Personen- oder Unternehmensbezug zugreifen. Diese Daten liegen jedoch nur nach Branche und Betriebsgröße aufgeschlüsselt vor. Die Branchendaten dienen der Entwicklung branchenspezifischer Präventionsangebote.
Weitere Informationen finden Sie im Online-Tool unter dem Punkt „Datenschutz“.

Wählen Sie einen Zeitraum, der nicht in die Urlaubszeit oder in Zeiten besonderer Arbeitsphasen in Ihrem Unternehmen fällt. Legen Sie im Online-Tool einen großzügigen Befragungszeitraum mit Puffer fest. Einmal abgelaufen, kann der Zeitraum nicht verlängert werden. Kommunizieren Sie möglichst einen Zeitraum von ca. 3 Wochen und erinnern Sie eventuell nochmals 2 Wochen vor Ablauffrist. Zu lange Zeiträume führen dazu, dass die Teilnahme gerne auf „später“ verschoben und dann vergessen wird.
Die Rücklaufquote sollte in der Regel mindestens 50% betragen. Dies erreichen Sie vor allem durch eine gute Kommunikation des Vorhabens. Wenn Sie die Rücklaufquote nicht erreichen, analysieren Sie, woran es gelegen hat und welche Bereiche z.B. nicht teilgenommen haben. Gehen Sie hier ins Gespräch. 

Nein. Auswertungsgruppen werden zu Beginn festgelegt. Einmal benannte Auswertungsgruppen können dann für die jeweilige Befragung auswählt oder abwählt werden. Wenn eine Auswertungsgruppe für eine Befragung ausgewählt wurde, kann sie nicht gelöscht werden, nachdem die Befragung bereits gestartet ist. Hier könnten sonst schwere Auswertungsfehler auftreten und die Darstellung der Ergebnisse verhindert werden. Bereits gesammelte Daten gingen so verloren. Daher empfehlen wir, die Befragungsstruktur vor der Befragung ausgiebig zu testen, um alle Beschäftigten Auswertungsgruppen zuordnen zu können.
Sie können durch Verschieben im Auswahlfenster auch die Reihenfolge festlegen, nach der die Auswertungsgruppen in der Befragung erscheinen soll.

Sie können sich für jede Auswertungsgruppe mit mind. 7 ausgefüllten Fragebögen die Ergebnisse anzeigen lassen. Für Auswertungsgruppen mit einer geringeren Teilnehmendenzahl ist eine Auswertung nur in der Oberkategorie möglich.
Z. B. in Schicht 1 und 3 liegen mehr als 7 ausgefüllte Fragebögen vor. In Schicht 2 jedoch weniger. Für Schicht 1 und drei ist eine gruppenbezogene Auswertung möglich. Schicht 2 kann nur als Gesamtergebnis „Schicht“ ausgewertet werden.
Daher empfiehlt es sich, während des Befragungszeitraumes nochmals Werbung zu machen und an die Befragung zu erinnern bzw. die Beschäftigten zum Ausfüllen des Fragebogens zu motivieren. Informieren Sie, dass ohne die Befragungsergebnisse eine Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen nicht möglich ist.

PsyBel Befragung bietet die Möglichkeit, den Fragebogen als Papierversion herunterzuladen und an die Beschäftigten zu verteilen. Die Ergebnisse können dann manuell im Tool eingegeben werden. Hierbei sind Aufwand und Wahrung der Anonymität zu bedenken. Klären Sie also vorab, wer bei Ihnen im Betrieb die Eingabe übernehmen kann.
Alternativ kann ein PC-Zugang für mehrere Personen gleichzeitig im Betrieb eingerichtet werden. Der Link wird auf dem PC abgelegt oder an eine Person in einem Arbeitsbereich geschickt und die Beschäftigten können nacheinander den Online-Fragebogen ausfüllen.

Bei der Entwicklung des Fragebogens wurde auf eine einfache, verständliche Sprache geachtet. Im Fragebogen sind keine Fremdwörter oder Fachbegriffe zu finden. Die Sätze sind kurzgehalten. Der Fragebogen wurde außerdem im Rahmen von wissenschaftlichen Studien auf seine Verständlichkeit geprüft.

Langfristig ist es geplant, den Fragebogen in unterschiedlichen Sprachen anzubieten. Aktuell sind diese jedoch noch nicht einsetzbar. Wenn Sie dazu Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an.
In der Vergangenheit gab es in vielen Betrieben bereits praktische Ansätze, um Beschäftigte mit fehlenden Deutschkenntnissen an Unterweisungen als auch an Befragungen zu beteiligen. Z.B. gibt es die Möglichkeit von Patenschaften. Für jede Sprache wird ein Pate bzw. eine Patin oder auch ein Dolmetscher bzw. eine Dolmetscherin aus dem Kreis der Beschäftigten benannt, die bei der Übersetzung der Fragen helfen können. Es gibt auch die Möglichkeit, den Fragebogen im Vorfeld auszuteilen. Die Beschäftigten können diesen dann in der Familie oder in der Arbeitsgruppe besprechen, um alle Verständnisschwierigkeiten zu klären.

Bei der Planung der Workshops sollte beachtet werden:

• Die Teilnahme an den Workshops sollte in jedem Fall freiwillig sein.
• Workshops müssen nicht flächen­deckend für alle Beschäftigten durchgeführt werden. Es sollte sicher­gestellt sein, dass sie ein repräsentatives Abbild des Betriebes, der Arbeits­bereiche und Tätig­keiten abdecken.
• Gleichzeitig sollte garantiert sein, dass insbesondere in Arbeits­bereichen mit hoher psychischer Belastung bzw. mit Hinweisen auf erhöhte Beanspruchungen (z. B. Kranken­zahlen, Fluktuation) Workshops in ausreichender Anzahl angeboten werden.

In größeren Betrieben können Beschäftigte als Stell­vertreterin bzw. Stell­vertreter für einen Arbeits­bereich bzw. eine Tätigkeit teilnehmen. Stellen Sie sicher, dass die Stell­vertreterinnen bzw. Stell­vertreter den Arbeits­bereich gut repräsentieren. Lassen Sie möglichst die Beschäftigten des Arbeits- oder Tätigkeits­bereiches entscheiden, wer stellvertretend am Workshop teilnehmen soll.

In Kleinst­betrieben ist es sinnvoll, allen Beschäftigten die Teilnahme am Workshop zu ermöglichen.

Eine gute Einteilung der Beschäftigten in Auswertungs­einheiten ist wichtig, um aussage­kräftige Ergebnisse und Lösungs­vorschläge zu bekommen. Hier ist es empfehlenswert, Teams mit ähnlichen Tätig­keiten bzw. mit engen inhaltlichen Verknüpfungen zusammen­zufassen. 
Sind die Teams im Workshop gemischt, können Klein­gruppen gebildet werden, um problem­spezifische Lösungen zu suchen.

Auch Führungs­kräfte sollten die Möglichkeit erhalten, Ihre Belastung und Gestaltungs­ideen für ihre Tätigkeit in eigenen Workshops zu beschreiben.

Orientierende Fragen zur Zusammen­stellung der Workshop­gruppen finden Sie im Merkblatt A019-1:

Zu Merkblatt A 019-1 „psyBel Team – Workshopinstrument“ wechseln

Hilfreich ist es, wenn Beschäftigte moderieren, die bereits Erfahrung in der Durch­führung von Workshops haben. Moderatorinnen und Moderatoren sollten möglichst neutral sein und sich gegenüber den Belastungs­beschreibungen und Maßnahmen­ideen offen zeigen. Ihre Aufgabe ist es, die Teil­nehmenden am Workshop wertschätzend zu motivieren, ihre Aspekte offen zu benennen, um so einen möglichst guten Über­blick über die aktuelle Situation im Betrieb zu erhalten. Die BG RCI bietet Moderations­schulungen für betriebliche Akteure an

Nicht alle Beschäftigte trauen sich, ihre Probleme im Workshop offen zu benennen. Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, ist eine Vertrauensbasis entscheidend. Dies sollte bereits im Vorfeld der Workshops kommuniziert werden. Die Beschäftigten sollten ermutigt werden, alles einzubringen, um die Arbeitsbedingungen nachhaltig zu verbessern.

Mit Hilfe der Kommunikationsregeln zu Beginn des Workshops soll zusätzlich das Vertrauen unter den Beteiligten gefördert werden. Die Teilnehmenden müssen erkennen, dass innerhalb des Workshops ein Schutzraum besteht. Angriffe gegen Einzelne bzw. die Abwertung von Äußerungen sollte seitens der Moderatorin bzw. des Moderators sofort unterbunden werden. Gleichzeitig müssen alle Beiträge wertschätzend aufgegriffen werden. Dadurch können alle Beteiligten erkennen, dass auch kritische Anmerkungen wichtig sind, um zu einer guten gemeinsamen Lösung zu kommen.

Ziel der Analyse­workshops ist das Erkennen allgemeiner bzw. tätigkeits­spezifischer Gefährdungen durch psychische Belastung. Dazu gehören auch soziale Spannungen im Team. Besonders destruktives Verhalten durch Führungs­kräfte kann nachweislich krank machen.

Grundsätzlich sollten Konflikte zwischen einzelnen Beschäftigten durch eine vermittelnde Person z.B. eine Führungs­kraft geklärt werden. Dafür sind Einzel­gespräche mit den Konflikt­parteien hilfreich, um die gesamte Konflikt­situation und die Sicht­weise aller zu berück­sichtigen. Auch Konflikte mit einer Führungs­kraft sollten mit Hilfe einer nächst­höheren Führungs­kraft oder einer neutralen Vertrauens­person sachlich beschrieben und geklärt werden.

Im Rahmen der Analyse­workshops können Hinweise für soziale Spannungen sichtbar werden. Diese werden dann meist von mehreren Personen angesprochen, da die Konflikt­beobachtenden ebenfalls unter den Spannungen leiden. Die weitere vertiefende Erfassung und Klärung der sozialen Spannungen wäre dann eine Maßnahme, die aus der beschriebenen Belastung folgen sollte.

Auch Mobbing­ereignisse sollten nicht Inhalt der Workshops durch die Gefährdungs­beurteilung psychischer Belastung sein. Mobbing­erlebnisse sind für die betroffene Person sehr verletzend und häufig mit Ansehens­verlust und negativen sozialen Konsequenzen verbunden, sollte der Konflikt öffentlich werden. Hier empfiehlt sich eine vom Betrieb benannte neutrale Vertrauens­person und ein betrieblich fest­gelegter Klärungs­prozess. Die Gefährdungs­beurteilung psychischer Belastung kann jedoch helfen, die Arbeits­bedingungen bzw. sozialen Rahmen­bedingungen insgesamt zu verbessern, um die Entstehung sozialer Konflikte und Mobbing zu verhindern.

Weitere Hinweise zum Umgang mit Mobbing finden Sie in unserem Merkblatt A035.

Betriebe fürchten immer wieder, dass Beschäftigte in Workshops Forderungen stellen, die mit hohen finanziellen Kosten verbunden sind oder nicht umgesetzt werden können.

Die Ableitung und Festlegung von Maßnahmen finden außerhalb des Workshops seitens der Führungs­kräfte und der Unter­nehmens­leitung statt. Diese kennen die betrieblichen Zusammen­hänge und entscheiden, welche Lösungs­ideen umgesetzt werden können und sollten. Dennoch ist es wichtig, den Kern der Lösungs­ideen aufzugreifen, auch wenn die festgelegte Maßnahme nicht vollständig den Lösungs­ideen aus dem Workshop entspricht.  

Können Lösungs­ideen auch nicht im Ansatz umgesetzt werden, sollten die Gründe dafür den Beschäftigten mitgeteilt werden, damit diese erkennen, dass ihre Ideen dennoch wahr­genommen wurden. Auch bei länger­fristigen Maßnahmen ist eine Information an die Beschäftigten empfehlenswert. 

Grundsätzlich gilt: Für Belastungs­situationen, die seitens der Beschäftigten im Analyse­workshop mit „rot“ bewertet wurden und damit eine hohe Wirkung auf die Gesundheit haben, muss mindestens eine Maßnahme zu deren Reduzierung festgelegt und die Wirkung im Anschluss überprüft werden.

Für die Ableitung von Maßnahmen gibt es kein Standard­rezept. Jeder Betrieb ist anders und die Belastungs­faktoren sind in jedem Betrieb unterschiedlich kombiniert.

Wir empfehlen Ihnen, sich für die Fest­legung der Maßnahmen im Steuerungs­team auszutauschen. Unter­schiedliche Blick­winkel können bei der Suche nach guten Lösungen helfen. Eine wichtige Voraussetzung, um zu guten Maßnahmen zu kommen, ist das Verstehen der jeweiligen Belastungs­situation. Wie zeigt sich die Belastungs­situation? Wie häufig tritt Sie auf? Was führt dazu, dass die Beschäftigten sich durch diese Belastungs­situation unter Druck fühlen? Welche Personen sind dabei beteiligt?

Maßnahmen können auf unterschiedlichen Ebenen angelegt sein:

Reduzierung der Belastung:
Wie kann die Belastung der einzelnen Belastungs­faktoren verringert werden? Z. B. wie können Aufgaben anders priorisiert oder verteilt werden? Die Lösungen sollten nach dem STOP-Prinzip festgelegt werden.

S – Substitution – z. B. die Aufgaben werden reduziert

T – Technik – z. B. es werden technische Lösungen eingesetzt, um die Aufgaben zu priorisieren bzw. die Verteilung besser zu steuern.    

O – Organisation – z. B. Die Abläufe und Aufteilungen werden verändert. Es werden Regeln und Hilfen für die Bearbeitung der Aufgaben festgelegt. Der Personal­schlüssel für die Aufgaben­erledigung wird verändert. Der Zeitplan für die Erledigung der Aufgabe wird angepasst. Der Qualitätsanspruch an die Aufgabe wird nochmals geklärt oder reduziert.

P – Personen­bezogene Maßnahmen – z. B. die Beschäftigten werden qualifiziert, um die Aufgaben besser bewältigen zu können.  

Stärkung der Ressourcen:
Wie können die Beschäftigten unterstützt werden, um die Aufgabe besser bewältigen zu können.

Es finden z. B. regelmäßige Besprechungen statt, um den fachlichen Austausch zu stärken. Die Führungs­kraft unter­stützt die Beschäftigten bei der Priorisierung der Aufgaben und bei der kontinuierlichen Verbesserung der Arbeits­abläufe.
Nach Abschluss von Aufgaben wird ein Resümee gezogen, Verbesserungs­maßnahmen abgeleitet und die Leistung der Beschäftigten anerkannt.
Die Beschäftigten erhalten ausreichend Spiel­raum, um die Aufgabe entsprechend ihren Ressourcen ausführen zu können.

Erholung fördern
Wie kann die Erholung der Beschäftigten gefördert werden?

Z. B. Nach Beendigung einer heraus­fordernden Aufgabe wird darauf geachtet, dass die Beschäftigten sich erholen. Z. B. können Routine­tätigkeiten zur Reduzierung des Belastungs­levels zwischen­durch durchgeführt werden.